Aquilo em que você foca, cresce

Se você está desfocado e tentando fazer muitas coisas, o que você está fazendo é preparar a si mesmo – e sua equipe – para uma grande frustração.

Se você perguntasse a 10 gerentes de nível médio em sua empresa quais eram as três principais prioridades da organização, todos os 10 teriam as mesmas respostas? Ou, diferentemente, essas respostas variariam muito?

Vale a pena fazer o teste. Se os seus gerentes não estão dizendo a mesma coisa, você tem uma boa indicação de um caso de ‘Síndrome do Objeto Brilhante’, síndrome em que a organização está sobrecarregada ou a que a comunicação dentro de sua empresa não está onde precisa estar – ou as duas coisas, muito provavelmente. Se a lista de prioridades da sua organização estiver sempre em expansão e você estiver girando muitos pratos, é provável que a comunicação esteja também dispersa e confusa.

“Aquilo em que você foca é o que você ganha. Na verdade, aquilo em que você foca, cresce.” John Addison, CEO da Addison Leadership Group, Inc.

Estamos fazendo mais com menos. Isso não é um conceito novo nem exclusivo para vendas diretas. Independentemente da quantidade de recursos que você tem, continua ser desafiador, para qualquer empresa, manter o foco em fazer muito bem algumas coisas. Em primeiro lugar, temos acesso 24 horas por dia a informações sobre tecnologia, inovação, previsões econômicas e muito mais. A mudança é constante, tanto o quanto o medo de perder ou de não conseguir acompanhar. Quando a receita começa a cair, é tentador querer experimentar algo radicalmente diferente, em lugar de considerar que manter o rumo possa ser talvez a estratégia mais inteligente.

Em um artigo de 2017 da Harvard Business Review (‘A organização comprometida demais‘), Mark Mortensen e Heidi Gardner discutem as implicações de alocar funcionários para vários projetos simultâneos. Segundo os autores, uma pesquisa entre mais de 500 gerentes de corporações globais revelou que 81% dos que estavam trabalhando em equipes estavam, na verdade, participando de mais de uma equipe ao mesmo tempo. “Mesmo que a maioria dos gerentes reconheça a crescente prevalência do multitarefa, poucos têm uma compreensão completa da maneira como isso afeta suas organizações, suas equipes e os funcionários individuais.” Além disso, Mortensen e Gardner descobriram que, quanto mais altos são os cargos, mais propensos os gerentes estavam a liderar vários projetos ao mesmo tempo, o que, por si só, é estressante.

Para os vendedores diretos, o que faz ser tão desafiador manter o foco?

Mesmo que sejam os líderes os responsáveis por priorizar atividades, há algumas dinâmicas muito distintas dentro das empresas de vendas diretas que nos tornam particularmente vulneráveis a estar comprometidos com atividades demais.

Em primeiro lugar, a venda direta é uma indústria altamente orientada para o atendimento ao cliente. Nós dizemos ‘sim’ muitas vezes. As pessoas estão no centro de tudo, inclusive do ambiente corporativo, em que expressar reservas sobre uma nova iniciativa pode ser percebido como uma resistência a apoiar a missão da empresa ou sua área de atuação. A relação entre corporativo e a área de atuação é simbiótica; um não existiria sem a outra. É por isso que as empresas de vendas diretas tomam muito cuidado para garantir a oferta de produtos e programas que mantenham a força de vendas energizada e motivada. Para isso, é preciso estar atento à realidade e se manter em dia com as tendências, ou melhor, começar tendências.

E por falar em vendas diretas, os membros da área, particularmente os líderes – têm poder de influência. “Se um grupo de líderes acha que existe um problema e você toma isso como verdade inquestionável, sem fazer a devida checagem e nem consegue quantificar a questão, o problema pode ser até grande, mas apenas no momento e não ao longo do tempo. É fácil se distrair com as opiniões, em lugar de se basear em fatos ”, diz o Vice-presidente Sênior de Desenvolvimento de Negócios da SUCCESS Partners, Noah Westerlund.

Westerlund acrescenta que parte do desafio de determinar as prioridades na área é a falta de transparência que tradicionalmente cercava a atividade dos distribuidores. Mesmo que tenhamos conseguido examinar os números diários de vendas, não pudemos nos aprofundar no que está acontecendo por trás desses números – por exemplo, o número de pessoas com que um distribuidor médio conversa por dia. Quando um distribuidor liga para você e conta um problema, não há uma maneira fácil de quantificar o possível impacto daquele problema. “O aumento do acesso da nossa indústria a dados significativos nos dá uma percepção maior do que realmente está acontecendo na área. No entanto, para que esses dados ajudem você a tomar decisões conscientes, as empresas de venda direta precisam fazer da análise de dados “parte da cultura, para que você saiba que todos a estejam usando”, diz Westerlund. “Caso contrário é apenas uma pequena amostra – esses bolsões de informação. Você precisa ter certeza de que ela é representativa de todo o sistema.”

Escolhendo seu foco

Estamos no início de um novo ano e, sem dúvida, você está refletindo sobre suas metas gerais para os próximos 12 meses. Quando mudamos, esperar pelos resultados é um grande desafio para os empreendedores independentes. “A paciência é um dos maiores desafios com que os líderes corporativos precisam lidar. Os empreendedores são agentes realizadores”, diz o fundador do Adams Resource Group, Paul Adams. “Eles fazem acontecer. É difícil admitir que fazer uma mudança leva tempo. Obter resultados dessas mudanças demora mais tempo. Líderes corporativos têm que estar cientes de que se deram tempo para examinar sua estratégia por todos os ângulos e que, uma vez comprometidos, farão acontecer.” Os líderes têm, sem dúvida, suas próprias opiniões, que provavelmente são moldadas por seus papéis departamentais.

Não importa sobre qual empresa de venda direta estejamos falando; estamos todos envolvidos no negócio de pessoas. Encontrar seu ponto focal é fácil – todos nós devemos olhar para um mesmo lugar no horizonte. A área vem em primeiro lugar. “Nas vendas diretas, seu foco deve sempre estar no vendedor”, diz Jessica Honegger, fundadora e co-CEO da Noonday Collection.

A maioria das empresas de vendas diretas está naturalmente focada na construção de uma marca; isso exige uma dose de dar e receber. “Nosso foco está, em primeiro lugar, na comunidade e em como estamos criando valor para eles, depois para a marca”, acrescenta Honegger. “Muitas empresas de venda direta fazem uma escolha. Elas se concentram em seu plano de remuneração, em sua força de vendas, em crescimento, crescimento e crescimento, no objetivo de ser uma marca bem reconhecida por muitos anos. Estão sempre equilibrando recursos limitados: Vamos usar nossos dólares da área de Marketing para habilitar nossa força de vendas ou para aumentar nossa marca?

“Minha visão é que, se a renda da força de vendas não está crescendo, você não está crescendo”, diz John Addison, CEO da Addison Leadership Group, Inc. Ele recomenda avaliar o ritmo de sua força de vendas não apenas fazendo a revisão diária dos números, mas também a cada mês, em uma sessão de aprofundamento. “Isso não significa que, quando você passa por uma recessão, precise mudar um monte de coisas. Há muitas empresas que acham que falta apenas um incentivo para crescer. A partir daí, vem muita confusão e ninguém sabe o que fazer. São inúmeras as empresas que têm um quilômetro de extensão e um centímetro de profundidade. Estar envolvido em muitas coisas é um caminho autodestrutivo”.

Concentrar-se em suas principais prioridades é apenas uma parte da questão. Os funcionários devem também ter a flexibilidade de se adaptar às necessidades. É aqui que entra em cena uma diferenciação crítica. ‘Estratégia’ é o porquê; ‘táticas’ são o como. Westerlund oferece um ótimo exemplo: imagine um gerente de nível médio remando furiosamente um barco em um lago. Ele está gastando muita energia e remando como um louco, mas se você perguntasse onde ele está indo, ele não faria ideia. Sua tática é remar o barco, mas está faltando sua estratégia – seu destino. Antes de identificar seu destino, é muito importante gastar esse tempo inicial diagnosticando sua estratégia, para que você não lance soluções para os problemas errados, diz Honegger. “Encorajo os líderes corporativos a sempre começar com o objetivo em mente. O que você está tentando realizar e quais atividades, comportamentos, sistemas, etc, são necessários para atingir esse objetivo? É fácil deixar que pequenas distrações diárias nos afastem de nossos objetivos. Muitas vezes, encorajo as pessoas a parar de fazer atividades que não estejam levando ao objetivo final”, diz Adams.

Confundindo táticas com estratégia

Com muita frequência, diz Westerlund, as empresas abandonam uma iniciativa e não se dão a oportunidade de amadurecer uma estratégia. “O maior problema que as empresas tem nessa indústria confundir tática com estratégia. As táticas são o dia a dia – a promoção, a criação de um novo depósito, o teste de um modelo diferente de preços – etapas que cumprimos para atingir nossa estratégia. Estratégia é “Como vamos realizar x sendo que y?” A maneira de responder a sua pergunta é sua estratégia. Quando você deixa as táticas encobrirem a estratégia, você fica sem foco e daí vem confusão. “Não é que boas ideias vão deixar de aparecer, mas você precisa ter e empacotar essa ideia de forma que você fique mais perto do objetivo estratégico, não mais longe. Se a ideia te tira do rumo, pode até ser uma boa ideia, mas pode não ser o momento certo. Você pode até precisar, em algum momento, reavaliar sua estratégia, não todos os dias.”

“O maior problema que as empresas tem no setor é que confundir tática com estratégia.” Noah Westerlund, vice-presidente sênior de desenvolvimento de negócios da SUCCESS Partners

Tática e estratégia não são entidades rígidas. É necessário certo grau de flexibilidade para convidar criatividade e inovação. O termo ’desempenho tático‘ descreve o quão bem uma empresa adere ao plano a que se propôs, enquanto que ’desempenho adaptativo‘ se refere a quão bem uma empresa diverge do seu plano, dizem Lindsay McGregor e Neel Doshi, co-autores do bestseller do New York Times Primed to Realize: Como construir as culturas de maior desempenho através da ciência da motivação total. O desempenho tático, dizem os autores, responde a perguntas como “Quais são os meus objetivos mensuráveis? Qual é a minha linha do tempo? Como, exatamente, estou indo? “Geralmente, as empresas concentram a maior parte de seus esforços no desempenho tático que, na maioria dos casos, é facilmente medido – por exemplo, as vendas totais do mês para o novo produto, ou número de novos distribuidores recebidos durante uma promoção especial. O desempenho adaptativo, de acordo com McGregor e Doshi, permite que uma organização lide com a variabilidade. “É o que leva a inovações diferenciadas, experiência do cliente, qualidade e vendas centradas no cliente.”

Desempenho Tático – é o quão eficientemente sua organização adere à sua estratégia. É o condutor de foco e consistência. Ele permite que as organizações aumentem a força direcionando recursos limitados para o menor número de alvos.

Desempenho Adaptativo – é a eficiência com que sua organização desse afasta da estratégia. O desempenho adaptativo se manifesta como criatividade, solução de problemas, determinação, inovação e cidadania.

Afinal, qual é o seu plano?

Como você agrupa todo esse conhecimento em um plano coeso, simplificado e flexível – que comunica uma estratégia abrangente na qual todos entendam seu papel, mas que também dê aos seus funcionários a oportunidade de sugerir melhorias ou abordagens alternativas?

Mantendo a área de atuação em mente, Addison recomenda não apenas acompanhar a produção diariamente, mas também reunir a liderança pelo menos uma vez por mês para analisar todos os números em profundidade, para que possíveis problemas possam ser discutidos e, se necessário, abordados – antes de que se tornem problemas maiores. “Você não precisa mudar constantemente de estratégia”, ele diz, “mas você deve estar constantemente analisando e aprimorando suas táticas”.

No entanto, há uma coisa ainda mais importante do que estratégia e tática em tudo isso, no entanto, diz Addison: a cultura. Todos em sua equipe de liderança e todos os líderes experientes da área precisam entender o porquê de algumas coisas fazerem que seus negócios sejam excelentes. A partir daí, estratégia e força de vontade ajudam a definir as coisas que você vai fazer para que o negócio cresça e seja construído no longo prazo.

Ao comunicar sua estratégia aos seus funcionários e, especialmente, à sua força de vendas, a simplicidade é uma das ferramentas mais eficazes para manter todos focados. “As pessoas sempre falam sobre seus competidores nos negócios. A verdade é que você está competindo com as distrações na vida das pessoas”, continua Addison. “Você está tentando competir com o espaço na prateleira de atenção. Se você está focado em muitas coisas diferentes, as pessoas vão “te desligar”. Sua mensagem deve estar muito focada no seu desenvolvimento pessoal e no crescimento dos negócios; isso tem que ser repetitivo”.

Manter o rumo pode ser desafiador quando “você atua na área de criar entusiasmo e atrair pessoas”, acrescenta Addison. Se seus funcionários e sua equipe de vendas sabem o que você representa, para onde está indo e como eles se encaixam nessa imagem, é muito mais provável que você chegue ao seu destino.

Em suma, o desempenho tático é quão bem você se atém ao seu plano e o desempenho adaptativo é o quão você diverge do seu plano. Empresas de alto desempenho precisam de ambos. Você pode exagerar na performance tática e também pode ser muito adaptativo. Se um funcionário, por exemplo, não tem autonomia para empregar a criatividade para atingir uma meta ou se sua cultura é tão adaptável que você não consegue entregar uma experiência consistente a seus clientes.

Fonte: Harvard Business Review, 10 de outubro de 2017. “Existem dois tipos de desempenho – mas a maioria das organizações se concentra apenas em um.” Lindsay McGregor e Neel Doshi

Matéria traduzida da Direct Selling News