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Aquilo em que você foca, cresce

Se você está desfocado e tentando fazer muitas coisas, o que você está fazendo é preparar a si mesmo – e sua equipe – para uma grande frustração.

Se você perguntasse a 10 gerentes de nível médio em sua empresa quais eram as três principais prioridades da organização, todos os 10 teriam as mesmas respostas? Ou, diferentemente, essas respostas variariam muito?

Vale a pena fazer o teste. Se os seus gerentes não estão dizendo a mesma coisa, você tem uma boa indicação de um caso de ‘Síndrome do Objeto Brilhante’, síndrome em que a organização está sobrecarregada ou a que a comunicação dentro de sua empresa não está onde precisa estar – ou as duas coisas, muito provavelmente. Se a lista de prioridades da sua organização estiver sempre em expansão e você estiver girando muitos pratos, é provável que a comunicação esteja também dispersa e confusa.

“Aquilo em que você foca é o que você ganha. Na verdade, aquilo em que você foca, cresce.” John Addison, CEO da Addison Leadership Group, Inc.

Estamos fazendo mais com menos. Isso não é um conceito novo nem exclusivo para vendas diretas. Independentemente da quantidade de recursos que você tem, continua ser desafiador, para qualquer empresa, manter o foco em fazer muito bem algumas coisas. Em primeiro lugar, temos acesso 24 horas por dia a informações sobre tecnologia, inovação, previsões econômicas e muito mais. A mudança é constante, tanto o quanto o medo de perder ou de não conseguir acompanhar. Quando a receita começa a cair, é tentador querer experimentar algo radicalmente diferente, em lugar de considerar que manter o rumo possa ser talvez a estratégia mais inteligente.

Em um artigo de 2017 da Harvard Business Review (‘A organização comprometida demais‘), Mark Mortensen e Heidi Gardner discutem as implicações de alocar funcionários para vários projetos simultâneos. Segundo os autores, uma pesquisa entre mais de 500 gerentes de corporações globais revelou que 81% dos que estavam trabalhando em equipes estavam, na verdade, participando de mais de uma equipe ao mesmo tempo. “Mesmo que a maioria dos gerentes reconheça a crescente prevalência do multitarefa, poucos têm uma compreensão completa da maneira como isso afeta suas organizações, suas equipes e os funcionários individuais.” Além disso, Mortensen e Gardner descobriram que, quanto mais altos são os cargos, mais propensos os gerentes estavam a liderar vários projetos ao mesmo tempo, o que, por si só, é estressante.

Para os vendedores diretos, o que faz ser tão desafiador manter o foco?

Mesmo que sejam os líderes os responsáveis por priorizar atividades, há algumas dinâmicas muito distintas dentro das empresas de vendas diretas que nos tornam particularmente vulneráveis a estar comprometidos com atividades demais.

Em primeiro lugar, a venda direta é uma indústria altamente orientada para o atendimento ao cliente. Nós dizemos ‘sim’ muitas vezes. As pessoas estão no centro de tudo, inclusive do ambiente corporativo, em que expressar reservas sobre uma nova iniciativa pode ser percebido como uma resistência a apoiar a missão da empresa ou sua área de atuação. A relação entre corporativo e a área de atuação é simbiótica; um não existiria sem a outra. É por isso que as empresas de vendas diretas tomam muito cuidado para garantir a oferta de produtos e programas que mantenham a força de vendas energizada e motivada. Para isso, é preciso estar atento à realidade e se manter em dia com as tendências, ou melhor, começar tendências.

E por falar em vendas diretas, os membros da área, particularmente os líderes – têm poder de influência. “Se um grupo de líderes acha que existe um problema e você toma isso como verdade inquestionável, sem fazer a devida checagem e nem consegue quantificar a questão, o problema pode ser até grande, mas apenas no momento e não ao longo do tempo. É fácil se distrair com as opiniões, em lugar de se basear em fatos ”, diz o Vice-presidente Sênior de Desenvolvimento de Negócios da SUCCESS Partners, Noah Westerlund.

Westerlund acrescenta que parte do desafio de determinar as prioridades na área é a falta de transparência que tradicionalmente cercava a atividade dos distribuidores. Mesmo que tenhamos conseguido examinar os números diários de vendas, não pudemos nos aprofundar no que está acontecendo por trás desses números – por exemplo, o número de pessoas com que um distribuidor médio conversa por dia. Quando um distribuidor liga para você e conta um problema, não há uma maneira fácil de quantificar o possível impacto daquele problema. “O aumento do acesso da nossa indústria a dados significativos nos dá uma percepção maior do que realmente está acontecendo na área. No entanto, para que esses dados ajudem você a tomar decisões conscientes, as empresas de venda direta precisam fazer da análise de dados “parte da cultura, para que você saiba que todos a estejam usando”, diz Westerlund. “Caso contrário é apenas uma pequena amostra – esses bolsões de informação. Você precisa ter certeza de que ela é representativa de todo o sistema.”

Escolhendo seu foco

Estamos no início de um novo ano e, sem dúvida, você está refletindo sobre suas metas gerais para os próximos 12 meses. Quando mudamos, esperar pelos resultados é um grande desafio para os empreendedores independentes. “A paciência é um dos maiores desafios com que os líderes corporativos precisam lidar. Os empreendedores são agentes realizadores”, diz o fundador do Adams Resource Group, Paul Adams. “Eles fazem acontecer. É difícil admitir que fazer uma mudança leva tempo. Obter resultados dessas mudanças demora mais tempo. Líderes corporativos têm que estar cientes de que se deram tempo para examinar sua estratégia por todos os ângulos e que, uma vez comprometidos, farão acontecer.” Os líderes têm, sem dúvida, suas próprias opiniões, que provavelmente são moldadas por seus papéis departamentais.

Não importa sobre qual empresa de venda direta estejamos falando; estamos todos envolvidos no negócio de pessoas. Encontrar seu ponto focal é fácil – todos nós devemos olhar para um mesmo lugar no horizonte. A área vem em primeiro lugar. “Nas vendas diretas, seu foco deve sempre estar no vendedor”, diz Jessica Honegger, fundadora e co-CEO da Noonday Collection.

A maioria das empresas de vendas diretas está naturalmente focada na construção de uma marca; isso exige uma dose de dar e receber. “Nosso foco está, em primeiro lugar, na comunidade e em como estamos criando valor para eles, depois para a marca”, acrescenta Honegger. “Muitas empresas de venda direta fazem uma escolha. Elas se concentram em seu plano de remuneração, em sua força de vendas, em crescimento, crescimento e crescimento, no objetivo de ser uma marca bem reconhecida por muitos anos. Estão sempre equilibrando recursos limitados: Vamos usar nossos dólares da área de Marketing para habilitar nossa força de vendas ou para aumentar nossa marca?

“Minha visão é que, se a renda da força de vendas não está crescendo, você não está crescendo”, diz John Addison, CEO da Addison Leadership Group, Inc. Ele recomenda avaliar o ritmo de sua força de vendas não apenas fazendo a revisão diária dos números, mas também a cada mês, em uma sessão de aprofundamento. “Isso não significa que, quando você passa por uma recessão, precise mudar um monte de coisas. Há muitas empresas que acham que falta apenas um incentivo para crescer. A partir daí, vem muita confusão e ninguém sabe o que fazer. São inúmeras as empresas que têm um quilômetro de extensão e um centímetro de profundidade. Estar envolvido em muitas coisas é um caminho autodestrutivo”.

Concentrar-se em suas principais prioridades é apenas uma parte da questão. Os funcionários devem também ter a flexibilidade de se adaptar às necessidades. É aqui que entra em cena uma diferenciação crítica. ‘Estratégia’ é o porquê; ‘táticas’ são o como. Westerlund oferece um ótimo exemplo: imagine um gerente de nível médio remando furiosamente um barco em um lago. Ele está gastando muita energia e remando como um louco, mas se você perguntasse onde ele está indo, ele não faria ideia. Sua tática é remar o barco, mas está faltando sua estratégia – seu destino. Antes de identificar seu destino, é muito importante gastar esse tempo inicial diagnosticando sua estratégia, para que você não lance soluções para os problemas errados, diz Honegger. “Encorajo os líderes corporativos a sempre começar com o objetivo em mente. O que você está tentando realizar e quais atividades, comportamentos, sistemas, etc, são necessários para atingir esse objetivo? É fácil deixar que pequenas distrações diárias nos afastem de nossos objetivos. Muitas vezes, encorajo as pessoas a parar de fazer atividades que não estejam levando ao objetivo final”, diz Adams.

Confundindo táticas com estratégia

Com muita frequência, diz Westerlund, as empresas abandonam uma iniciativa e não se dão a oportunidade de amadurecer uma estratégia. “O maior problema que as empresas tem nessa indústria confundir tática com estratégia. As táticas são o dia a dia – a promoção, a criação de um novo depósito, o teste de um modelo diferente de preços – etapas que cumprimos para atingir nossa estratégia. Estratégia é “Como vamos realizar x sendo que y?” A maneira de responder a sua pergunta é sua estratégia. Quando você deixa as táticas encobrirem a estratégia, você fica sem foco e daí vem confusão. “Não é que boas ideias vão deixar de aparecer, mas você precisa ter e empacotar essa ideia de forma que você fique mais perto do objetivo estratégico, não mais longe. Se a ideia te tira do rumo, pode até ser uma boa ideia, mas pode não ser o momento certo. Você pode até precisar, em algum momento, reavaliar sua estratégia, não todos os dias.”

“O maior problema que as empresas tem no setor é que confundir tática com estratégia.” Noah Westerlund, vice-presidente sênior de desenvolvimento de negócios da SUCCESS Partners

Tática e estratégia não são entidades rígidas. É necessário certo grau de flexibilidade para convidar criatividade e inovação. O termo ’desempenho tático‘ descreve o quão bem uma empresa adere ao plano a que se propôs, enquanto que ’desempenho adaptativo‘ se refere a quão bem uma empresa diverge do seu plano, dizem Lindsay McGregor e Neel Doshi, co-autores do bestseller do New York Times Primed to Realize: Como construir as culturas de maior desempenho através da ciência da motivação total. O desempenho tático, dizem os autores, responde a perguntas como “Quais são os meus objetivos mensuráveis? Qual é a minha linha do tempo? Como, exatamente, estou indo? “Geralmente, as empresas concentram a maior parte de seus esforços no desempenho tático que, na maioria dos casos, é facilmente medido – por exemplo, as vendas totais do mês para o novo produto, ou número de novos distribuidores recebidos durante uma promoção especial. O desempenho adaptativo, de acordo com McGregor e Doshi, permite que uma organização lide com a variabilidade. “É o que leva a inovações diferenciadas, experiência do cliente, qualidade e vendas centradas no cliente.”

Desempenho Tático – é o quão eficientemente sua organização adere à sua estratégia. É o condutor de foco e consistência. Ele permite que as organizações aumentem a força direcionando recursos limitados para o menor número de alvos.

Desempenho Adaptativo – é a eficiência com que sua organização desse afasta da estratégia. O desempenho adaptativo se manifesta como criatividade, solução de problemas, determinação, inovação e cidadania.

Afinal, qual é o seu plano?

Como você agrupa todo esse conhecimento em um plano coeso, simplificado e flexível – que comunica uma estratégia abrangente na qual todos entendam seu papel, mas que também dê aos seus funcionários a oportunidade de sugerir melhorias ou abordagens alternativas?

Mantendo a área de atuação em mente, Addison recomenda não apenas acompanhar a produção diariamente, mas também reunir a liderança pelo menos uma vez por mês para analisar todos os números em profundidade, para que possíveis problemas possam ser discutidos e, se necessário, abordados – antes de que se tornem problemas maiores. “Você não precisa mudar constantemente de estratégia”, ele diz, “mas você deve estar constantemente analisando e aprimorando suas táticas”.

No entanto, há uma coisa ainda mais importante do que estratégia e tática em tudo isso, no entanto, diz Addison: a cultura. Todos em sua equipe de liderança e todos os líderes experientes da área precisam entender o porquê de algumas coisas fazerem que seus negócios sejam excelentes. A partir daí, estratégia e força de vontade ajudam a definir as coisas que você vai fazer para que o negócio cresça e seja construído no longo prazo.

Ao comunicar sua estratégia aos seus funcionários e, especialmente, à sua força de vendas, a simplicidade é uma das ferramentas mais eficazes para manter todos focados. “As pessoas sempre falam sobre seus competidores nos negócios. A verdade é que você está competindo com as distrações na vida das pessoas”, continua Addison. “Você está tentando competir com o espaço na prateleira de atenção. Se você está focado em muitas coisas diferentes, as pessoas vão “te desligar”. Sua mensagem deve estar muito focada no seu desenvolvimento pessoal e no crescimento dos negócios; isso tem que ser repetitivo”.

Manter o rumo pode ser desafiador quando “você atua na área de criar entusiasmo e atrair pessoas”, acrescenta Addison. Se seus funcionários e sua equipe de vendas sabem o que você representa, para onde está indo e como eles se encaixam nessa imagem, é muito mais provável que você chegue ao seu destino.

Em suma, o desempenho tático é quão bem você se atém ao seu plano e o desempenho adaptativo é o quão você diverge do seu plano. Empresas de alto desempenho precisam de ambos. Você pode exagerar na performance tática e também pode ser muito adaptativo. Se um funcionário, por exemplo, não tem autonomia para empregar a criatividade para atingir uma meta ou se sua cultura é tão adaptável que você não consegue entregar uma experiência consistente a seus clientes.

Fonte: Harvard Business Review, 10 de outubro de 2017. “Existem dois tipos de desempenho – mas a maioria das organizações se concentra apenas em um.” Lindsay McGregor e Neel Doshi

Matéria traduzida da Direct Selling News

2019-12-20T14:37:14-03:00janeiro 15th, 2019|Categories: ABEVD Clipping|Tags: , , |

Tupperware Brands participa de programa de intercâmbio para professoras universitárias do Brasil

A capacitação Global Links é inédita no País e visa inspirar o desenvolvimento do empreendedorismo brasileiro para mulheres

Possibilitar que uma professora universitária aprofunde seus conhecimentos sobre empreendedorismo social em um intercâmbio intercultural é a missão do Global Links, programa exclusivo de capacitação da Tupperware Brands, líder global em produtos inovadores. Com duração estimada entre seis e nove meses, o projeto, que oferece conhecimento de ponta exclusivamente para mulheres, chega ao Brasil para formar uma mentora social que auxilie no desenvolvimento de lideranças locais.

Realizado em parceria com a instituição americana Rollins College e o Escritório de Assuntos Globais da Mulher do Departamento de Estado dos Estados Unidos, o Global Links já impactou mais de 4 mil estudantes e docentes em países como Índia e Iraque. A edição que terá uma professora brasileira ocorrerá em três fases, sendo duas delas em Orlando, na Flórida (USA), e uma no Brasil.

A docente escolhida, que fará o intercâmbio para ganhar ainda mais conhecimento sobre o empreendedorismo feminino, terá a experiência de atuar na sede da Tupperware Brands e a missão de se tornar uma agente de apoio à mulheres que necessitam de ajuda para iniciar ou ampliar os seus negócios.
Todo o projeto será pautado por um modelo pedagógico supervisionado com relatórios e atividades acadêmicas em sala de aula. A fase final da capacitação conta com o retorno da docente para Orlando, acompanhada de cinco de seus alunos, para uma imersão de duas semanas na Rollins College. Os jovens serão selecionados a partir do desempenho pessoal no projeto e poderão trocar as experiências com os estudantes americanos.

“Por mais de 70 anos temos despertado nas comunidades globais, especialmente as mulheres, o desejo de perceber o que elas têm de melhor. Em muitas partes do mundo, as mulheres são o recurso mais subutilizado e estamos comprometidos a inspirar e ajudar no desenvolvimento de uma nova geração de empresárias no Brasil”, explica Rick Goings, Chairman da Tupperware Brands. O executivo reforça que o Global Links é uma extensão desse esforço e que o objetivo da Tupperware Brands é expandir a ação para outros países emergentes nos próximos cinco anos.
Processo Seletivo

O processo seletivo já foi realizado e em breve será divulgado a vencedora. O critério de escolha passa pela experiência de trabalho e a sinergia com projetos de empoderamento feminino e empreendedorismo social.
Para participar foi imprescindível que a candidata seja nascida e resida no Brasil, possua passaporte válido, atue profissionalmente como professora universitária em uma instituição credenciada pelo Ministério da Educação (MEC) – preferencialmente para as graduações de economia ou de disciplinas focadas em negócios – tenha fluência comprovada em inglês e disponibilidade para morar nos Estados Unidos por, pelo menos, seis meses a partir de fevereiro de 2019, data de início do programa. Os custos do transporte, hospedagem, aulas e materiais da professora e seus alunos serão financiados pelo programa.

Site: www.tupperware.com.br

Onde encontrar: para adquirir as novidades, entre em contato com as Consultoras da marca pelo site https://www.tupperware.com.br/encontre.

Fonte: Tupperware

2019-12-20T15:07:31-03:00novembro 1st, 2018|Categories: ABEVD Clipping|Tags: , , , , |

Treinamento da força de vendas do setor de vendas diretas

Por Eduardo Vilhena *

Em Junho de 2018, a Mary Kay completou 20 anos de presença no Brasil. Durante estas duas décadas muitas pessoas tornaram-se Consultoras de Beleza Independentes, fazendo parte da Força de Vendas Independente Mary Kay.

O treinamento da Força de Vendas Independente é um ponto primordial para o setor de Vendas Diretas. É crucial manter-se atento as oportunidades e principalmente as necessidades, a fim de garantir a melhor absorção possível do conteúdo para fortalecer as chances de aplicação prática. Vale lembrar que falamos de um universo de milhares e milhares de pessoas e quem não treina constantemente sua Força de Vendas Independente, abre caminho para ações indevidas, tais como: ofertas de oportunidade com promessas falsas ou de difícil alcance (de altos ganhos), abordagem indevida e/ou agressiva a membros de força de vendas independente de concorrentes, entre outros. Essas práticas citadas ferem os Códigos de Ética da ABEVD e colocam em risco todo o mercado de Vendas Diretas.

Para garantir que a Força de Vendas Independente tenha uma conduta adequada, a Mary Kay disponibiliza dois documentos: o “Seu Negócio Legal” que rege as diretrizes pelas quais devem conduzir seus negócios independentes e o “Guia de Uso das Redes Sociais” que traz a forma como podem ser usadas as mídias sociais para desenvolver seus Negócios Independentes.

O “Seu Negócio Legal” e o “Guia de Uso das Redes Sociais” são uma base sólida para direcionamento da conduta das Consultoras de Beleza Independentes da Mary Kay, incluindo tópicos importantes que refletem o código de ética da ABEVD, valendo ressaltar inclusive que este último foi atualizado recentemente.

Destaco os pontos mais importantes do “Seu Negócio Legal”:

Política de 100% de Satisfação – Caso, por qualquer motivo, um consumidor não esteja satisfeito com um produto, este poderá ser substituído sem custos ou o preço total de compra reembolsado, depois de sua devolução para a Consultora ou para a companhia (caso a Consultora não esteja mais ativa), mediante comprovante da compra;

Cobrança por sessões – Qualquer membro da Força de Vendas Independente nunca cobrará para oferecer Sessões de Beleza;

Mary Kay em estabelecimentos de varejo – É um ponto que gera muitas dúvidas, principalmente pelo movimento de multicanais que algumas empresas do setor estão adotando. Para ficar bem claro e objetivo, resumimos o conceito em uma frase de fácil assimilação para a Força de Vendas Independente: “A exibição ou a venda dos produtos da Mary Kay® em varejo ou estabelecimentos de qualquer tipo (incluindo sites de varejo e de leilão pela Internet) é proibida”.

Não poderia deixar de mencionar o incrível trabalho do time de Educação de Vendas da Mary Kay que oferece diversas orientações – remotas (pela web em vídeo) e também presenciais nas principais capitais – sobre temas presentes e complementares ao “Seu Negócio Legal” e ao “Guia de Uso das Redes Sociais”.

É por isso que o treinamento tem que ser amplo e constante, mostrando que a ética é a base e aqui na Mary Kay isso é um fato. Ainda que hoje entendamos que temos ótimos materiais, não nos acomodamos e estamos sempre desenvolvendo novos treinamentos e novas formas de apresenta-los à nossa Força de Vendas Independente.

* Eduardo Vilhena é Diretor Jurídico e de Relações Governamentais da Mary Kay do Brasil e membro da Diretoria da Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas (ABEVD)

2019-12-20T14:38:49-03:00setembro 14th, 2018|Categories: ABEVD Clipping|Tags: , , , , |

Como ser eficiente com as vendas diretas

Empresas aumentam desempenho ao incentivar as equipes de revendedores

Com mais de 4,5 milhões de revendedores atuantes no mercado de venda direta, o Brasil se destaca no setor entre os cinco melhores do ranking mundial, projeção internacional que é fruto de investimentos e capacitação de profissionais. Nesse cenário, as grandes empresas já perceberam que é possível aumentar o desempenho e o número de vendas ao investir em treinamento.

Para estimular os revendedores é preciso atentar para alguns detalhes fundamentais para estimular ainda mais as vendas e o sucesso dos profissionais e, consequentemente, das empresas. Confira algumas dicas:

Recrutamento de novos revendedores

Determine estratégias e amplie a sua rede de revendedores.

Treinamento

De acordo com a Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas (ABEVD), é preciso dedicação, esforço e treinamento para trabalhar com vendas diretas e não experiência. A atividade costuma atrair muita gente sem conhecimento de vendas, por isso, é preciso investir em programas de treinamento para seu time de vendas.

Incentivo à fidelidade

Os profissionais autônomos precisam de estímulos para permanecer no mercado como representantes de uma grande empresa, afinal, eles não devem fidelidade ou exclusividade a ninguém e podem sair das vendas diretas a qualquer momento. Por isso, é importante investir em programas de fidelização, que ofereçam atrativos e incentivam as vendas, como prêmios e recompensas. “Quem não tiver um trabalho de fidelização está fora do jogo”, diz o especialista Romeo Busarello, professor de marketing estratégico da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), de São Paulo.

Novidades

Programe-se para que seus revendedores tenham sempre novidades para oferecer aos clientes. Da mesma forma, oriente os vendedores a levar a maior variedade possível de produtos, em quantidades reduzidas de cada um.

Fonte: PEGN

2019-12-20T15:00:30-03:00novembro 16th, 2015|Categories: ABEVD Clipping|Tags: , , , , , , , |
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